Warum Reviere immer unübersichtlicher werden und wie Leitwölfe Orientierung und Stabilität zurückerobern.

Gedanken zu einem Phänomen das es immer schwieriger macht, im Entscheidungsdickicht die richtigen Wege zu finden. Globalisierung und Digitalisierung lassen Entwicklungszyklen immer kürzer werden.
Marktdynamiken ziehen exponentiell an. Was unsere Entscheidungen bisher mit Orientierung und Stabilität versorgt hat, gerät ins Wanken und will neu gedacht werden.

Genau genommen sind es vier Faktoren, die anscheinend jedem zielgerichteten Denken ständig im Weg stehen: Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität – kurz VUKA. Als allgegenwärtiges Phänomen prägt VUKA zunehmend unseren beruflichen Alltag.
Konkret: Kunden ändern Kaufgewohnheiten und greifen in Produktentwicklungsprozesse ein. Neue Geschäftsmodelle drängen auf den Markt. Konkurrenten tauchen aus Geschäftsfeldern auf, die man bis dato nicht im Blick hatte. Andere von denen man glaubte, sie wü rden immer da sein, verschwinden vom Markt. Die Halbwertzeit von Vorhersagen, wie Märkte sich entwickeln werden, sinkt dramatisch.
Anders gesagt, Märkte sind volatiler geworden und Unternehmen wissen immer seltener, welches Vorgehen am Ende erfolgreich sein wird. Ungewissheit ist ihr ständiger Wegbegleiter. Die Ursache- und Wirkungszusammenhänge unserer Zeit waren schon kompliziert und werden zunehmend komplexer. Informationen können in dieser Gemengelage gleich mehrere Bedeutungen haben (ambigue/ambivalent), je nachdem in welchem Kontext sie betrachtet werden.

Zeit für ein Upgrade
Die VUKA-Welt dreht sich schnell, ist vielgestaltig, unvorhersehbarer und mehrdeutig. Sie fordert von jedem von uns ein Upgrade seiner Betriebssysteme. Dabei geht es nicht nur um die technologische Seite, sondern genauso um die persönlichen und organisationalen „Betriebssysteme“. Welches Upgrade brauche ich persönlich in meinem Denken und Handeln? Welche Strukturen braucht meine Organisation? Machen Sie eine Inventur, bleiben Sie (ergebnis)offen, vernetzen Sie sich, lernen Sie kontinuierlich dazu und entscheiden Sie sich iterativ für den nächsten Schritt. Das ist meine Empfehlung. In diesem Fall entsteht der Weg tatsächlich im Gehen und auf dem Weg werden sie gute Partner finden und auch brauchen.

Was also tun?
Für Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienz- und Effektivitätssteigerungen sichern wollen, ist dies eine echte Herausforderung. Effizienz und Effektivität bleiben weiterhin wichtig, das steht außer Frage. Ein Kunde von mir brachte es auf den Punkt: „Es wird immer darum gehen, etwas günstig einzukaufen, zu veredeln und möglichst teuer zu verkaufen.“ Also bleibt alles beim Alten? Nein, es geht darum, dass Eine (VUKA-Phänomene nutzen) zu tun ohne das Andere (Effizienz und Effektivität steigern) zu lassen. Ja, die Komplexität nimmt zu und es gilt sie gut zu nutzen. Hier vier Ansätze:

Volatilität: Prozesse ergebnisoffen gestalten
Führungskräfte in Unternehmen sind gefordert, Prozesse so zu gestalten, dass sie ergebnisoffen sind. Klingt wie ein Widerspruch in sich, ist es aber nicht. Angesichts volatiler Märkte, sinkender Vorhersagbarkeit und überraschender Entwicklungen ist ein schrittweises Vorgehen Erfolg versprechender als die alleinige Ausrichtung an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist. Somit ist sowohl eine Planung als auch eine Öffnung des Prozesses notwendig, die es erlaubt, jederzeit die Planung nach zu justieren und wiederkehrende Muster zu erkennen, die Hinweise auf Trends und Tendenzen geben.
Konkret bedeutet dies z.B., dass Strategiearbeit nicht einmal im Jahr gemacht wird, sondern am besten einmal im Quartal, so dass Informationen und Erkenntnisse schneller berücksichtig werden können. Die Strategie ist damit nicht irgendwann fertig und wird abgearbeitet, sondern sie ist fortlaufend „in Arbeit“.

Ungewissheit: Vom Wissenden zum Lernenden werden
Nicht-Wissen zu kultivieren und zu akzeptieren, ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Unsere berufliche Sozialisierung sieht vor, dass wir zu Experten werden, also zu Wissenden und nicht zu Nicht-Wissenden. Der Microsoft CEO Satya Nadella bringt den aktuell geforderten mentalen Umschwung wie folgt auf den Punkt: „It’s better to be a learn- it-all than a know-it-all.“ Lernen bedeutet, dass ich mir zunächst einmal eingestehe, dass ich etwas nicht kann oder weiß. Die Annahmen, die ich mir als „Wissender“ mühsam auf der Basis gemachter Erfahrungen erarbeitet habe, dürfen nicht zur berüchtigten Mutter der Katastrophe werden. Daher gilt es, meine Annahmen regelmäßig zu überprüfen und mit meinem Nicht-Wissen aktiv zu arbeiten. Anzunehmen, dass sich Ihr persönliches Arbeitsumfeld aufgrund der neuen digitalen Möglichkeiten nicht groß ändern wird, ist sicher eine Annahme, die Sie sorgfältig und neugierig hinterfragen sollten.

Komplexität: Vernetzen und kooperieren
Wenn wir denken, Komplexität reduzieren zu könnten, dann ist dies eine Illusion. Tatsächlich bleibt sie in vollem Umfang erhalten. Aber ich entscheide mich bewußt, bestimmte Teile auszublenden. Doch was ist, wenn genau in den ausgeblendeten Teilen etwas Entscheidendes passiert? Dagegen hilft nur, gut vernetzt zu sein. Ich brauche heute mehr denn je ein breites, vertrauenswürdiges Netzwerk um mich herum, das mich (und mein Unternehmen) in die Lage versetzt, wichtige Entwicklungen in anderen Bereichen frühzeitig mitzubekommen. Wenn es die Situation erfordert, muss ich in der Lage sein, schnell Partnerschaften mit Teilen meines Netzwerks einzugehen, um Kompetenzen zu bündeln und den Kunden anzubieten. Wann haben Sie das letzte Mal eine Konferenz außerhalb Ihrer direkten Branche oder eine branchenübergreifende Konferenz besucht und sich dort in persönlichen Gesprächen über neue Entwicklungen informiert? Oder leben Sie in Ihrer persö nlichen Echokammer und sprechen in der Regel mit ähnlichen Leuten über bereits bekannte Themen?

Ambiguität: Viele kleine Entscheidungen treffen
Der Begriff „Ambiguität“ bedeutet Mehrdeutigkeit. Es ist also nicht eindeutig klar, was die Bedeutung eines Ereignisses ist und welche Auswirkungen es haben wird. Die Digitalisierung ist mit Sicherheit ein eben solches Ereignis. Sie hat so viele Bedeutungen, dass es den meisten von uns schwerfällt, sich eine eindeutige Meinung zu bilden. Solange ich nichts Konkretes zum Thema entscheiden muss, ist das auch kein Problem. Und wenn doch? Dann portioniere ich die Entscheidung so gut es geht. Was genau muss ich jetzt in diesem Moment entscheiden? Was kann ich auch später entscheiden, wenn ich noch mehr Information habe? Und wie beschaffe ich mir diese? Beispiele für den Umgang mit mehrdeutigen Situationen sind die (Weiter-)Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen mit Hilfe von Design Thinking, Rapid Prototyping und/oder Pilotierungen. Hier geht es um schnelle Entwicklung, rasches Testen und fortlaufendes Lernen.

 

Christiane Schneider
Wo Christiane Schneider ist, wird Zukunft gedacht und gemacht. Mit ihrem Charisma und ihrer Kompetenz gestaltet sie seit über fünfzehn Jahren Handlungsräume für Unternehmen der Zukunft. Auf globalem Parkett, von Level zu Level, in komplexen Settings und für Unternehmen jeder Größe. Als Organisationsentwicklerin ist sie Impulsgeberin und Wissensvermittlerin – mit hohem Qualitätsanspruch, großer sozialer Intelligenz und Beharrlichkeit. Ihre Arbeit ist geprägt von einer konstruktiven Denkweise, die radikal Chancen sieht – und Voraussetzungen für deren Umsetzung schafft.
In den letzten Jahren hat Christiane Schneider zahlreiche Organisationen begleitet, Strategien und Ziele entwickelt sowie gemeinsam mit ihren Auftraggebern erfolgreich umgesetzt. Sie moderiert Prozesse in Organisationen dergestalt, dass daraus hohe Produktivität, hohe Vernetzung und Raum für unterschiedliche Themen und Energien resultieren. So entstehen Rahmenbedingungen, die den Menschen in der Organisation Wachstum ermöglichen und auch abfordern; durch die Aktivierung der Einzelnen wird die gesamte Organisation schneller, schlanker und dynamischer. Das tut sie auf dem Hintergrund eines großen Erfahrungsschatzes, methodisch versiert und stets mit Fokus auf partnerschaftliche Co-Kreation.

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